日前，中国康辉旅行社集团有限责任公司宣布，中国康辉与深圳东胜华美（东胜中国全资子公司）的战略重组已经顺利完成。
 
在通报的措辞中，展现了一番人事变动——“首旅集团副总裁白凡出任公司董事长，东胜中国董事局主席石保栋任中国康辉旅行社集团副董事长、总裁，全面负责集团日常经营工作。10月12日，中国康辉旅行社集团有限公司第三届董事会第一次会议聘任石保栋为公司总裁，董如平、高锁山、刘劲为公司副总裁。根据首旅集团党委常委会决定，董如平同志任公司党委书记。”

寥寥数语，几个一线人物都登场了，却漏掉了最大的主人公——原董事长李继烈。从通报中可以推演出，李继烈是退了。

李先生一手养大了康辉，屈指一算，他在康辉也整整30年了。可以说，他也见证了30年来整个旅游行当的潮起潮落、大悲大喜。

近三四年来，业内都忙着这个VC、那个PE，这个并购、那个杀伐，变得空前躁动起来。这个标志性的老帅退了，业界竟然一点回响都没有，无人问津的尴尬折射的正是一个时代的结束。对康辉是如此，对于旅游行业而言，也是一个隐喻。

康辉始创于1984年，由中国残疾人福利基金会发起成立，后来成为康华集团的下属子公司。1985年，工人出身的李继烈接手康辉，搞起了从未接触过的旅游业。

与现在动不动就CEO、董事长、总裁等不同，那年头这些旅行社的掌门人，有一个很土的称谓——“社长”。李社长的魄力、干劲、学习能力颇强，否则也不会被残联看上，二三十万家底就埋头干起来。

现在这批创业者融了个几千万的资，就出来得瑟，拿着荧光笔卖起情怀、讲起故事，估计李先生是看不上的。

其后，康辉经过几次“划归”。1989年，康辉划归国家旅游局管理，成为国家旅游局的直属企业。1999年，康辉又划归北京首旅集团，成为首旅集团的全资子公司。

纵观1997年之后的旅游江湖，出境潮、股改潮、机票代理潮、MICC潮、邮轮潮等等，康辉基本都站在潮头，至少没被甩开一个以上的身位。最大的遗憾可能要算是应对互联网大格局上欠缺足够的战略布局，在自建平台与外联OTA上摆动痕迹明显。不过，康辉有那么大吞吐量的分支机构和门市网店，自然在破和立之间的割舍之痛要比别家更为真切。

其实，种种动作的背后，跟李继烈本人的战略思想是有极大关系。通观康辉的发展之路，他执掌下的康辉大力进行“三化”建设——规模化、品牌化、网络化（尤指实体布点的结构网化，与现在的所理解的“网络化”并不一致）。

直到上个世纪90年代中期，国中青还没把康辉正儿八经地视为对手。不过，那个阶段，国中青也有自己的“外因”苦恼，地方上随便一个弱小散差的旅行社都敢叫自己是“××国旅”“××中旅”“××青旅”。普通消费者很难辨别出，这些个夫妻店与传闻中高大上的国中青是风马牛不相及的，这自然对品牌是一个不小的伤害。这种苦恼到现在依然存在。

种种原因之下，康辉这方面倒是品牌更为独有。在更为注意品牌化服务和产品之后，康辉的牌子擦得更亮，“国中青康”逐渐开始并提，强势挤入第一梯队。一度，“在家靠自己、出门找康辉”宣传语叫得还是挺响的。

公开资料显示，2002年，“康辉旅游”被中国旅游报评为“中国旅游知名品牌”；2007年，“康辉旅游”连续第四次入选世界品牌实验室评选的“中国最具品牌价值的500家企业”名录，品牌价值将近12亿元人民币；2010年1月，“康辉”被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。

当然，早期，康辉由二类社迅速进入一类社，没有一点扶持政策也不符合事实。但，一路成长中，康辉是靠自己的血性和胆略搏杀出来的。

李继烈还是有个人魅力的，也讲情义，待人不薄。这点充分反映在出境游市场的搏杀上。等到1997年，康辉获得出境游经营权，国中青已经深耕市场多年。康辉拼不起零售，将自己定位为批发商角色。接下来，就是要寻找并选择分销商。

对此，李继烈及其团队对分销商进行了足够的让利，当时业内还颇为惊讶。最终，效果极为明显。1997年，康辉出境部营业额只有1000多万元，5年之后，营业额达到3亿元。

80年代那波企业家有自己的理念，例如，有钱大家一起赚，只有这样，大家才会有动力拼命干。直到现在，这仍被东山再起的褚时健奉为信条。褚先生只管种橙子，对卖橙子并不怎么过问。据媒体载，每次，面对年轻销售团队提出的全新销售模式，褚时健只问一个问题：“经销商的利润够不够？”

2002年，对康辉是一个标志性的年份。当年，康辉实现了国内旅游业的首例MBO，首旅集团控股51％，康辉管理层参股49％，注册资本为5000万元。而且，康辉MBO也是中国首例公开的采用信托方案来完成MBO过程的案例，一度被写入教科书。江湖传言，当时李继烈一度还考虑过全员持股的路径。

外界不太注意的是，1999年，康辉就首先对旗下全资拥有的26家分社启动股份制改造风暴。这26家分社的MBO，康辉总社出资占股51％，49％的股权授让给分社的总经理和部门经理。

押宝人才、提高经营效率被康辉视为此轮MBO重要目的。

总体来看，康辉在改革中的勇气、眼光、谋略和行动力，还是获得了业内的认可。当然，康辉的批发体系、连锁经营也并不是完美的，一些运作手法遭受过业界非议，一直强调的“垂直管理模式”也遭遇过现实困难。不过，康辉还是想办法加强对以资本为纽带的子公司、分社的管理，例如做动态分等。

康辉也是挺讲“政治”以及民族情感的。2012年的“赴日中止计划”引起了舆论较大关注。当年4月，康辉集团宣布为纪念中日建交40周年，再向日本输送5万游客。其后，日本闹出钓鱼岛“国有化”事件之后，李继烈接受采访时强调，日本政府的行径是每一个中国人都无法容忍的，因此赴日旅游产品只能全面“下架”。其所属全国220家公司、5500家门店停止销售日本游产品、停止组团前往日本旅游。考虑到，康辉多年来都是赴日游最大批发商之一，做出此举并不容易。当然，也有市场派会从其它角度评价这一举动。

今年的4月，一个更爆炸的新闻出炉：东胜中国与独立第三方订立框架协议，计划以4.41亿元，收购国有“老字号”中国康辉旅行49%的股权，康辉余下51%股份将继续由首旅集团持有。

业界也迅速有了多种声音：一派认为，康辉希望将企业进行现代多元化资本改革，通过此番股权出售可以进一步实现资本多样化和更统一的决策权，有助于其未来上市；另一派似乎更为关注36位自然人股东集体套现的问题。

不管愿意与否，很多人隐约感到，旅业正进入大资本、大整合、大故事、大折腾的快车道。西风吹老洞庭波，一代新人换旧人。以XQTT（携去同途）为例，未来，不至少整合或者死掉一家，它们是很难实现稳定性盈利的。最理想的是两两整合，目前部分条件已经成型，就看未来介入的关联资本怎么推演了。

日前，康辉的本轮人事重组，考虑到东胜的资本运作经验和在港股的表现，被外界视为康辉加快上市步伐的体现。事实上，此前不久，易食股份正式更名凯撒旅游，凯撒旅游也顺利完成借壳上市。两者之间是否有着某种映照性，市场人士也是各有观点。至于本人观点，目前暂且保留，以待观察。

奔跑了一辈子，李先生也该享受剩下的人生，毕竟已经70了吧。只是对于一些仰慕者而言，拾得新人笑，却难忘旧人颜。

一个时代已经结束，另一个时代如何开始？一切，等待回答。（品橙旅游主笔 周易水）